Laurent Buratti: C'est quoi la transformance ?

Aisbergul nostru se topeste

Aisbergul nostru se topeşte
John P. Kotter, Holger Rathgeber
Editura Publica, 2008

Schimbarea şi succesul în orice condiţii

O carte care m-a facut sa zambesc, sa simt si sa gandesc diferit, sa invat sa schiez precum pinguinii, sa ma aventurez in "inima" unui ghetar pentru a descoperi cavernele, sa ma reconectez altfel la Platon si "Mitul Pesterii".

"... relationarea, rabdarea si COMUNICAREA nu ar trebui niciodata subestimate, iar schimbarea este intotdeauna de natura sentimentala." (John Kotter
& Holger Rathgeber, Aisbergul nostru se topeste, ed. Publica, Bucuresti, pag. 156)

Mi-a placut foarte mult cartea si mi-am confirmat inca o data convingerea ca "mai multe creiere gandesc mai bine decat unul singur", de aceea apreciez si recomand munca in echipa, cand fiecare isi aduce contributia la reusita colectiva.

Sa-i faci pe toti sa se simta puternici este o mare arta in leadership. Pinguinii au reusit! Descoperiti secretele pinguinilor citind Aisbergul nostru se topeste! Cartea va ajuta sa va schimbati gandurile si sentimentele fata de schimbare, ceea ce conduce la o schimbare semnificativa a comportamentului. O sa va placa asa de mult ca nu o sa rezistati tentatiei de a discuta povestea pinguinilor cu familia sau prietenii!

"Tu detii puterea asupra mintii tale, nu evenimentele exterioare. Intelege acest adevar si te vei simti puternic!" (Marcus Aurelius)

Mitul managerului

MICHAEL GERBER

MITUL MANAGERULUI
Ed. Amaltea, 2004, Bucureşti

Ce este Mitul Managementului?

• O alternativă la managementul practicat în mod obişnuit
• O revoluţie în privinţa ideii de management

Ce face managerul mitic?

• Îşi asumă responsabilitatea pentru deciziile luate
• Se angajează cu rigurozitate
• Îi învaţă pe oamenii din organizaţie să-şi depăşească limitele şi să participe la dezvoltarea sistemului de exploatare a organizaţiei pe care o conduce
• Îşi îndeplineşte obiectivele importante, considerându-şi organizaţia o companie a sa
• Se gândeşte la organizaţia sa ca la o întreprindere mică

Atitudinea managerului mitic

• Este convins că viaţa sa are un sens
• Este convins că munca pe care o depune are o valoare şi este importantă
• Îi pasă de sine, de organizaţia din care face parte şi de oamenii din jurul său
• Are capacitatea de a face alegeri de valoare, de a-şi reinventa viaţa şi rolul pe care-l joacă în organizaţie
• Ştie să se autoconducă

Regulile managerului mitic

• Să ştii ce vrei
• Să ştii că ai puterea de a obţine ceea ce vrei
• Nu există alte cauze cu excepţia celor generate de tine
• Dacă nu te poţi conduce pe tine însuţi nu poţi conduce nimic
• Nu există răspunsuri simple, ci doar întrebări complexe
• Înainte de a fi mai bine, va fi mai rău
• Aceste reguli trebuie să devină principiile definitorii ale vieţii

Primele sfaturi ale managerului mitic

• Lasă deoparte pentru o vreme ideea că trebuie să ştii ce vrei
• Învaţă cum să te adaptezi intensităţii dorinţei şefului, în loc să o reflectezi
• Urmeză-ţi propria viziune
• Tu stăpâneşti procesul şi parcurgerea lui constituie inteligenţa ta, priceperea ta, transformarea ta care contribuie la crearea unei noi viziuni despre tine
• Responsabilitatea fiecărui manager este să devină forţa care îi susţine viaţa, alegând să fie propriul său şef
• Înţelege că trebuie să fii sigur de ceea ce vrei!

Alte sfaturi ale managerului mitic

• Dorinţa şi intensitatea merg mână în mână, dar pentru a vedea care este intensitatea potenţialului tău, la capacitate maximă, trebuie să ai propria intensitate, ce reprezintă doar un produs a ceea ce doreşti.
• Stabileşte o relaţie cu tine însuţi
• Stabileşte un echilibru între cele 3 roluri pe care le joci zilnic: şef, manager, tehnician
• Creează standarde pe baza cărora să te evaluezi zilnic
• Pentru a conduce trebuie să înveţi să te conduci pe tine însuţi
• Învaţă să delegi sarcinile şi înţelege că nu poţi controla totul
• Descoperă ce întrebări trebuie puse pentru că întrebările, nu răspunsurile constituie cheia.

Responsabilităţile managerului mitic

• Să pună la dispoziţie competenţa, capacitatea şi resursele pentru îndeplinirea viziunii
• Să (re)inventeze, implementeze, monitorizeze şi să evalueze procese şi sisteme
• Să scape de obsesia de a face munca tehnicianului care este responsabil cu punerea în practică a proceselor şi sistemelor managerului în vederea îndeplinirii viziunii şefului
• Să respecte capacitatea oamenilor de a-şi asuma responsabilitatea pentru a se autoconduce în timp ce aplică noi procese şi sisteme.
• Să înveţe să devină propriul său şef
• Să descopere ce este adevărat şi ce nu este adevărat în privinţa organizaţiei sale în scopul de a oferi clienţilor acel produs sau serviciu unic sau diferenţiat
• Să facă din management un reper în cadrul procesului care îi transformă viaţa pentru a se bucura de mai multă autoritate, convingere, productivitate, fericire.

7 paşi pentru a deveni manager mitic

1. Scopul principal
2. Obiectivul strategic
3. Strategia financiară
4. Strategia organizaţională
5. Strategia managerială
6. Strategia de resurse umane
7. Strategia de marketing

Clarificări conceptuale

Competenţa apare sub forma unei expertize pasive şi active.

• Expertiza pasivă înseamnă să ştii ce trebuie să faci şi cum să faci, iar când nu ştii să-ţi dai singur seama ce şi cum trebuie făcut.
• Expertiza activă este abilitatea care transformă expertiza pasivă în acţiune şi se manifestă sub forma proceselor şi sistemelor.

Scopul principal

• Este viziunea pe care o aveţi cu privire la modul de viaţă pe care aţi dori să-l trăiţi
• O declaraţie despre cum aţi dori să arate viaţa dvs. atunci când se va apropia de sfârşit.
• Un instrument care ajută intensificarea puterii cunoaşterii de sine şi la clarificarea obiectivelor personale în ce priveşte cariera.

Intrebări cheie

• Cine sunt?
• De ce sunt aici?
• Ce sper să realizez în această organizaţie?
• Care este scopul organizaţiei mele?
• Ce vreau?

Paşii definirii scopului principal

• Autocunoaşterea (să-ţi dai seama de pasiunea şi potenţialul tău)
• Intercunoaşterea
• Să realizezi impactul pe care-l ai asupra oamenilor din jurul tău
• Dezvoltarea unei strategii cu privire la oamenii şi procesele din jurul tău
• Să realizezi o descriere imparţială a vieţii pe care vrei să o trăieşti

Obiectivul strategic al managerului mitic

• O fuziune între scopul său principal şi obiectivul strategic al organizaţiei care ar trebui să fie un loc în care să se poată dezvolta şi observa în timp ce devine cea ce îşi doreşte să devină
• Un reper extern prin care poate evalua vehiculul pe care-l foloseşte în realizarea obiectivului principal
• Permite proiectarea organizaţiei ideale care l-ar ajuta să devină ceea ce-şi doreşte

Organizaţia conştientă

• Organizaţia conştientă caută inteligenţă
• Posedă o viziune clară şi sisteme integrate
• Are un simţ ridicat al determinării, ordinii, implicării
• Oamenii sunt responsabili şi satisfăcuţi

Factorii de influenţă esenţiali

• Clienţii
• Angajaţii
• Furnizorii
• Creditorii

Iau decizii pe baza a 4 categorii de referinţe:

• Vizuale
• Emoţionale
• Funcţionale
• Financiare

Pun la dispoziţie o matrice în interiorul căreia se poate demara dezvoltarea obiectivului strategic.

Alte întrebări cheie

• Cum va arăta organizaţia mea?
• Cum se va simţi?
• Cum va funcţiona?
• Din punct de vedere financiar, cum îşi va justifica existenţa faţă de clienţi, angajaţi, furnizori şi creditori?

Strategia organizaţională

• Ce tebuie să realizăm noi aici?
• Care sunt promisiunea şi procesul organizaţiei noastre?
• Ce rezultat unic şi-a propus organizaţia noastră să obţină şi în ce mod intenţionează să îl obţină?

Cei 7 centri ai Atenţiei Managerului Mitic

DISCIPLINELE ESENŢIALE ALE AFACERILOR (funcţii strategice):

1. Marketingul
2. Managementul
3. Banii

PROCESELE ESENŢIALE ALE AFACERILOR (funcţii tactice):

4. Comunicarea
5. Conversia
6. Satisfacerea clientului
7. Conducerea

Intrebări cheie pentru funcţiile strategice

• Care este rezultatul pe care dorim să-l obţinem? (marketing)
• Cum vom proceda? (management - procesul)
• Ce tarif vom impune pentru serviciile noastre? (marketing şi bani – strategia de stabilire a preţului)
• De câţi bani vom avea nevoie? (marketing, bani şi management – cerinţe cu privire la capital)
• Cât de mulţi bani vom câştiga la sfârşit? (marketing, bani şi management – profitul şi rentabilitatea investiţiilor)

Organizaţia viitorului

• O organizaţie mai iluminată, mai inteligentă, mai umană, mai conştientă
• O organizaţie care depinde de sisteme şi nu de oameni
• Oamenii sunt cel mai important activ
• Timpul este cel mai important avantaj

©Virginia-Smărăndiţa Brăescu

Atitudinea sau diferenţa care face excelenţa

Ideea de excelenţă se conturează încă de timpuriu în managementul unei firme care îşi doreşte să atingă excelenţa în afaceri. Jim Collins, expert în evoluţia companiilor excelente durabile, explică în cartea Excelenţa în afaceri (ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2006) că foarte multe companii nu ajung excelente pentru că se mulţumesc să fie doar bune. Lucrând la acest proiect împreună cu alţi 21 de cercetători, timp de 5 ani, autorul arată în acest studiu că saltul spre excelenţă este o alegere conştientă şi nu constă, aşa cum am fi tentaţi să credem, în planificare strategică, tehnologie, slogan, fuzionări şi achiziţii, schimbări de conducere sau motivarea personalului.

„Volantul” sau procesul de trecere de la bun la excelent are trei stadii principale: oameni disciplinaţi, gândire disciplinată şi acţiune disciplinată. Saltul spre excelenţă reprezintă un proces urmat de o breşă.

Liderii din companiile excelente sau „liderii de nivel 5” sunt disciplinaţi, ambiţioşi, dau dovadă de modestie, umilinţă şi curaj şi urmăresc în primul rând interesele instituţiei şi nu pe cele personale. Liderii excelenţi îşi pregătesc succesori de succes şi nu acceptă autoritatea orbeşte, caută cele mai bune răspunsuri şi sunt solidari în luarea deciziilor. Directorii companiilor excelente îşi aleg mai întâi oamenii potriviţi cu care vor să lucreze şi apoi stabilesc direcţia în care se va îndrepta compania. Alegerea oamenilor potriviţi reprezintă un adevăr simplu, dar foarte important pentru a atinge excelenţa, deoarece o companie cu oameni potriviţi se poate adapta mai uşor într-o lume schimbătoare.

Rezultatele cercetării efectuate de Collins nu susţin nici ideea că recompensarea directorilor dintr-o companie ar reprezenta o pârghie importantă în transformarea companiei din bună într-una excelentă. Ceea ce contează este cine sunt directorii recompensaţi şi nu cum sunt recompensaţi. Oamenii potriviţi dau tot ce au mai bun în ei indiferent de sistemul de stimulente. Într-o companie excelentă recompensarea are drept scop angajarea oamenilor potriviţi şi nu schimbarea comportamentelor persoanelor nepotrivite. Studiile de specialitate şi experienţa în domeniu sunt mai puţin importante la recrutările într-o companie excelentă. Managerii de resurse umane caută mai întâi oameni care împărtăşesc valorile companiei, a căror motivaţie este intrinsecă, oameni responsabili, de caracter, cu atitudine şi abia apoi le furnizează antrenamentul necesar pentru îndeplinirea misiunii. Intr-o companie excelentă, managerii de resurse umane au abilitatea de a aduce şi păstra suficienţi oameni potriviţi, care nu au nevoie să fie conduşi, ci doar călăuziţi, învăţaţi, îndrumaţi.

Citind până la final cartea lui Jim Collins mai aflăm că într-o companie excelentă:

- nu se fac multe schimbări, ci doar schimbări mai bune;
- se acordă celor mai buni oameni cele mai bune oportunităţi;
- există un climat care încurajează oamenii să spună ce gândesc pentru găsirea celor mai bune soluţii;
- cheia nu constă în cum să motivezi oamenii, ci cum să faci ca să nu-i demotivezi;
- oamenii îşi păstreză credinţa că vor reuşi să depăşescă până la urmă dificultăţile chiar dacă trebuie să se confrunte cu faptele brute ale realităţii;
- se dezvoltă conceptul de arici, adică o profundă înţelegere şi intuire a structurii ei economice, la ce anume poate fi cea mai bună şi nu la ce vrea să fie cea mai bună din lume;
- ţelurile şi strategiile sunt bazate pe înţelegere;
- există o cultură a disciplinei, oamenii sunt autodisciplinaţi şi au libertate şi responsabilitate într-un anumit cadru;
- oamenii se ocupă de lucrurile care le stârnesc pasiunea şi îşi fac cu plăcere meseria pentru că îi iubesc, apreciază şi stimeză pe cei cu care lucreză;
- se leagă prietenii pe viaţă;
- se pune mai mare accent pe ceea ce nu mai trebuie făcut decât pe ceea ce trebuie făcut;
- atingerea breşei este rezultatul unui proces liniştit şi deliberat de înţelegere a ceea ce trebuie făcut prin înaintarea într-o direcţie consecventă o perioadă de timp îndelungată;
- tehnologia este achiziţionată după atingerea breşei pentru accelerarea avântului şi nu pentru crearea lui;
- transformările majore sunt mai evidente după ce s-au petrecut decât la momentul respectiv; continua perfecţionare în furnizarea de rezultate conferă o forţă uriaşă;
- ţelurile se stabilesc aproape de la sine pentru că oamenii îşi folosesc busola interioară şi trăiesc misterul care le indică direcţia;
- există preocuparea de a face dezvoltare durabilă prin păstrarea valorilor şi scopurilor esenţiale şi stimularea progresului.

În opinia autorului, „bun” este „duşmanul” lui excelent şi această problemă nu o întâlnim doar în afaceri, ci este o problemă umană. Principiile identificate de Collins pentru atingerea excelenţei în afaceri pot fi transferate şi procesului de dezvoltare personală în scopul de a descoperi ce anume pune în mişcare motorul nostru interior, care sunt lucrurile care ne pasionează şi pe care le facem cel mai bine pentru a ne oferi şansa de a trăi cu pasiune şi a face să dureze cât mai mult timp acest minunat şi binecuvântat cadou care este viaţa.

©Virginia-Smărăndiţa Brăescu